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第Ⅰ部分 个人领导力3

第1章 谁是领导者3

领导力与所有人都有关4

领导力重要的原因5

领导力的概念6

领导者是天生的，还是后天培养的？10

领导的管理角色10

人际角色11

信息角色12

决策角色12

领导力理论的分析层次14

个人层次上的分析14

团队层次上的分析15

组织层次上的分析15

分析层次之间的相互关系16

领导力理论的范畴16

特质领导力理论范畴17

行为领导力理论范畴17

权变领导力理论范畴18

综合领导力理论范畴18

从管理到领导力理论范畴18

本书的目标19

领导力理论20

领导力理论的应用20

领导技能培养20

灵活性20

本书的结构21

第2章 领导特质和道德29

个性特质和领导30

个性和特质32

五大个性模型32

个性特点34

误导型领导特质34

高效领导者的特质35

支配36

高活力37

自信心37

内外控倾向37

稳定性37

诚信38

高智商38

灵活性39

敏感性40

高效领导者的性格特点41

成就激励理论41

领导者动机理论43

领导态度46

X理论和Y理论47

皮格马利翁效应48

自我认知49

态度如何影响领导风格51

道德领导51

道德行为值得吗53

个性特质与态度、道德建设和形势如何影响道德行为54

人们怎样为自己的不道德行为辩解55

道德行为的简单规则57

利益相关者的道德策略57

成为一名道德的领导者57

第3章 领导行为和激励71

领导行为和领导风格73

领导行为73

领导风格和爱荷华州大学的调研73

密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究74

密歇根大学：以工作为核心和以员工为核心的行为75

俄亥俄州立大学：倡导行为和关怀行为76

两种领导模型之间的差异以及它们的贡献77

领导方格78

领导方格理论78

领导方格和“双高”型领导调研及贡献80

领导力和主要的激励理论81

激励和领导力81

激励过程81

3种主要激励理论类别的基本情况82

满足激励理论83

需求层次理论83

双因素理论85

既得需求理论88

需要平衡职业需求和私人需求89

过程激励理论89

等价学说89

期望理论91

目标设定理论92

强化理论94

强化类型94

强化进度95

达到强化目标96

通过强化来激励员工97

表扬别人97

把所有的激励理论结合到激励过程中99

第4章 影响：权力、政治、关系网和谈判111

权力112

权力的来源113

权力类型、影响策略和增加权力的方式114

获得和丧失权力121

组织政治122

组织政治的实质122

政治行为122

培养政治技巧的规则125

建立关系网127

自我评估后设定目标129

制定一分钟自我推销方案130

建立关系网130

与关系网中的成员面谈131

维持自己的关系网132

谈判133

谈判134

谈判过程135

道德和影响138

第5章 权变领导力理论151

权变领导力理论和模型152

领导力理论和领导力模型的对比153

权变理论和模型变量153

全球权变领导154

权变领导力理论和模型154

领导风格和最难共事者155

情境有利度155

决定恰当的领导风格157

调研158

领导连续统理论和模型159

路径-目标领导力理论及模型161

情境因素162

领导风格162

调研163

规范化领导力理论及模型164

领导参与风格165

判定恰当领导风格的模型问题165

选择时间驱动型模型和发展驱动型模型166

确定最恰当的领导风格168

调研168

结合行为领导力理论和权变领导力理论169

预定性模型和描述性模型169

领导替代理论171

替代品和中和剂171

领导风格171

改变情境172

调研172

第Ⅱ部分 团队领导力187

第6章 沟通、指导和解决冲突的技能187

沟通189

沟通和领导189

发送信息和发布指令189

接收信息192

反馈196

反馈的重要性196

获得反馈的常用方法——及其无法发挥作用的原因197

怎样获得反馈信息198

360度多方反馈199

指导199

指导和领导200

怎样给出指导反馈200

批评的定义及其失效的原因203

绩效较差员工的指导模型204

辅导206

管理冲突207

心理契约207

冲突和领导力207

冲突管理风格208

合作型冲突管理风格的模型211

着手解决冲突211

回应冲突解决方法213

调停冲突解决方案213

第7章 双向关系、从属与委托239

双向探讨法的演进241

垂直双向联系（VDL）理论242

领导-成员互换理论244

团队建设245

系统与网络246

领导-成员互换理论247

LMX质量对组织绩效的影响247

发展积极的领导-成员关系的战略249

LMX应用的局限性250

高质量LMX关系的决定因素251

LMX关系中的偏见253

从属关系253

高效的从属与从属类型254

高效从属指导原则257

下属影响力的决定因素259

高效的领导反馈261

作为领导与作为下属的双重角色263

授权264

授权264

授权决策265

第8章 团队建设与自我管理式团队279

组织中团队的应用281

团体与团队之比较：两者有什么区别282

团队协作的优势与劣势283

高效团队的特征286

团队的类型293

职能团队293

跨职能团队294

自我管理式团队296

团队决策298

团队决策与个人决策298

以领导为中心的方法和以团体为中心的方法300

标准化领导模式301

高效团队会议的领导技能301

编制会议计划302

举行会议303

处理问题成员304

自我管理式团队305

自我管理式团队的特性306

自我管理式团队的益处308

影响自我管理式团队效率的因素309

提高自我管理式团队效率的指导原则313

自我管理式团队中领导的角色变化315

自我管理式团队的促进者315

实施自我管理式团队的挑战317

第Ⅲ部分 组织领导力335

第9章 魅力型领导和改革型领导335

个人意义337

影响个人意义的因素337

魅力340

韦伯所提出的魅力的概念341

魅力型领导产生的缘由341

魅力的行为要素342

魅力型领导344

魅力型领导的影响344

魅力型领导的特征346

人们如何获得魅力品质349

魅力：一把双刃剑350

改革型领导351

魅力型领导与改革型领导352

改革型领导的行为和归因353

改革型领导与事务型领导355

改革过程357

管家型领导和公仆型领导358

管家型领导和公仆型领导的特点359

管家型领导的理论框架359

公仆型领导的理论框架360

第10章 文化、多样性与学习型组织371

创造高绩效文化373

文化的力量374

弱势文化与强势文化375

低绩效文化的特征377

高绩效文化的特征378

作为文化创造人的领导381

文化价值类型385

基于价值观的领导389

提倡职业道德行为390

理解文化差异的价值维度的框架392

对领导实践的意义394

不断变化的人口统计特征和多样性395

工作场所多样性现状396

拥护多样性的原因398

实现完全多样性的领导活动399

学习型组织及其文化405

学习型组织的定义405

传统组织与学习型组织406

领导在创造学习型组织中的作用408

第11章 战略领导、危机管理和变革425

战略领导427

环境分析430

战略愿景431

使命陈述432

公司层面的目标433

战略形成434

战略实施436

战略评估437

危机领导437

危机前计划438

危机风险评估的5步骤程序441

危机管理442

有效危机沟通的指导原则444

领导变革446

对变革的需求446

变革过程447

人们为什么抵制变革450

克服变革抵制的指导原则452

附录A 工作场所中的领导与灵性463

附录B 如何运用互联网查找案例资料471

注释475